Verandertheorie
Een verandertheorie (ook wel Theory of Change genoemd en afgekort tot ToC) beschrijft de verandering die jouw organisatie wil bereiken via haar activiteiten en laat op een schematische manier zien hoe deze verandering tot stand komt. Elke verandertheorie is anders, maar ze bestaan meestal wel uit dezelfde onderdelen of bouwstenen, al hebben ze soms een andere naam. Volg de pijlen in de figuur aan de linkerkant en lees de beschrijving van de bouwstenen van onder naar boven, te beginnen bij Doelgroep. Aan de rechterkant zie je een voorbeeld van een veranderpad, gebaseerd op Stichting Buurtgids.
Zoals je ziet, levert een activiteit output op die vervolgens leidt tot een direct effect en vaak ook nog tot een indirect effect en daardoor bijdraagt aan het uiteindelijke impactdoel. Elke activiteit brengt zo een keten van oorzaak en gevolg op gang. Zo’n keten noem je een veranderpad en een verandertheorie bestaat meestal uit meerdere veranderpaden. Kijk maar eens naar de voorbeelden. Laat je niet van de wijs brengen door de verschillende termen die worden gebruikt. Zolang je van onder naar boven leest, herken je vaak wel wat de activiteit is en welke outputs, directe en indirecte effecten deze activiteit zou moeten opleveren.
Een verandertheorie ontwikkelen is maatwerk! Hoe de verandertheorie van jouw organisatie eruit komt te zien, hangt namelijk af van de complexiteit van jullie aanpak en welk doel jouw organisatie met het maken van een verandertheorie heeft. De complexiteit van een aanpak hangt bijvoorbeeld af van het aantal activiteiten dat wordt uitgevoerd, het aantal doelgroepen dat wordt bediend en het aantal tussenstappen dat nodig is om het impactdoel van jouw organisatie te bereiken. Een verandertheorie kun je als organisatie maken om zelf meer duidelijkheid te krijgen over wat jullie doen en waarom of als startpunt voor het meten van jullie impact. Maar je kunt ook een verandertheorie maken om aan anderen te overtuigen van wat jullie doen en wat jullie daar mee willen bereiken. Klik hier voor nog meer voorbeelden van verandertheorieën.
Aannames
Het is erg waardevol om na het ontwikkelen van de veranderpaden te kijken naar de onderliggende aannames. Een aanname kun je zien als een voorwaarde waaraan moet worden voldaan om ervoor te zorgen dat een output tot een direct effect leidt of een direct effect leidt tot een indirect effect. Deze aannames maken we vaak onbewust, ze bevinden zich als het ware onder water. Je kunt deze aannames boven water krijgen door met anderen kritisch naar de veranderpaden te kijken en door bij elke pijl tussen outputs, direct en indirecte effecten vragen te stellen als:
· Wat is er nodig zodat output X leidt tot direct effect Y? óf Wat is er nodig zodat direct
effect Y leidt tot indirect effect Z?
· In welk geval leidt output X niet tot direct effect Y? óf In welk geval leidt direct effect Y
niet tot indirect effect Z? Hoe komt dat en welke aanname moeten we dus maken?
In het voorbeeld van Buurtgids is bijvoorbeeld een aanname tussen output “Buurtbewoners ontmoeten elkaar” en direct effect “Buurtbewoners wisselen informatie over zichzelf en de buurt uit” dat buurtbewoners ten eerste met elkaar praten tijdens de tour en ten tweede dat ze het dan niet alleen over het weer of de koffie met appelgebak hebben, maar dat ze ook praten over zichzelf of dingen die je in de buurt kunt doen.
Vervolgens ga je na welke aannames het belangrijkst zijn voor jouw verandertheorie en onderzoek je hoe geloofwaardig deze belangrijke aannames zijn. Kloppen ze meestal of juist niet? Belangrijke aannames zijn net als stutpalen: als ze niet blijken te kloppen, valt je verandertheorie als een kaartenhuis in elkaar! Het is misschien een spannend onderdeel in het ontwikkelproces, maar je leert er als organisatie heel veel van. Sla het dus niet over en betrek anderen in het proces.
Omgevingsfactoren
Als je naar de directe en vooral de indirecte effecten in je verandertheorie kijkt, realiseer je je misschien dat het bereiken van dat effect niet alleen afhangt van de activiteiten van jouw organisatie, maar ook van factoren buiten jouw organisatie waar je geen invloed op hebt. Dit zijn de omgevingsfactoren. Deze omgevingsfactoren kunnen een positieve invloed uitoefenen op jouw verandertheorie en dat betekent dat je meer effecten bereikt dan zonder deze omgevingsfactor. Een positieve omgevingsfactor fungeert dan als een gaspedaal. Het omgekeerde komt helaas ook voor: omgevingsfactoren die een negatieve invloed hebben op jouw verandertheorie zorgen ervoor dat je minder effecten bereikt dan wanneer deze omgevingsfactor er niet was geweest. Een negatieve omgevingsfactor werkt daarom als een handrem op je verandertheorie.
In het voorbeeld van Buurtgids is een omgevingsfactor de Covid-19 pandemie geweest. Hierdoor konden er een tijdlang geen tours georganiseerd worden en daarna werden de tours hervat in veel kleinere groepen dan voorheen of liepen buurtbewoners met hun eigen gezin de tour. Door deze omgevingsfactor heeft Buurtgids minder effecten kunnen bereiken en werkte de pandemie dus als een handrem voor Buurtgids.
Per definitie heb je geen invloed op omgevingsfactoren zelf, maar door het in kaart brengen van de meest invloedrijke omgevingsfactoren kun je wel onderzoeken op welke manier je de negatieve invloed van een handrem kunt beperken of de positieve invloed van een gaspedaal kunt behouden of versterken.